Unternehmensform: Von Hierarchisch zu Demokratisch?

Nehmen wir uns folgender These an: Menschen lernen durch das Internet neue Kommunikationsmöglichkeiten kennen. Die zu neuartigen, zielgerichteten Entscheidungsformen führen. Wir können hierzu durchaus das Phänomen Stuttgart 21 als Beleg nutzen. Ob nun durch das Internet „S21“ überhaupt möglich gemacht hat oder es befördert hat, ist letztlich unerheblich. S21 hat faktisch dazu geführt, dass es in der Politik gedanklich angekommen ist, Bürger weitaus besser als bisher bei Großprojekten einzubinden. Wie real sich das in der künftigen Beteiligung niederschlägt, wird auch von neuen Bürgerinitiativen abhängen.

Was wir aber durchaus sagen können, dass die Menschen weltweit über das Internet voneinander stetig lernen sich neuartig zu organisieren und zu informieren, dabei bestimmte, wichtige Milestones Signalcharakter haben. So haben die Vorgänge in den arabischen Ländern dazu beigetragen. Vermeintlich nette Twitter-Stories, dass ein Flugzeug auf einem Fluss notlandet, sind eben nicht nur nett, sondern sie kann man als einen weiteren Meilenstein auf dem Weg des gegenseitigen Lernens neuer Möglichkeiten werten.

Was hat der ganze „Quatsch“, wie wir uns im Netz unterhalten, informieren und teilen mit Unternehmen zu tun? Zunächst einmal nichts. Unternehmen sind seit jeher sagen wir mal „militärisch“ organisiert. Relativ klare Hierarchien, Vorgaben sind einzuhalten, Verfehlungen werden geahndet, Pläne werden gemacht, verworfen und neu gestaltet, Menschen haben Kommandos zu befolgen (ob nun teamorientiert ausgeführt oder nicht). Diese militärische anmutende Organisationsform hat sich bis dato anscheinend als die effizienteste Methodik durchgesetzt. Ist diese Lenkungsform denn die einzig denkbare? Nope.

Von dieser hierarchischen Lenkungsform sind wir auf staatlicher Ebene vor rund 300 Jahren abgewichen. Der Grundgedanke, dass man ein komplexes System – dabei bestimmte Wertemuster verfolgend – auch anderes steuern kann, hat etwas gedauert. Obgleich man Staaten und Unternehmen durchaus vergleichen kann, nehmen demokratische Lenkungsformen auf Staatsebene zu. Wikipedia dazu:

… gab es im Jahre 1900 weltweit 55 souveräne Staaten, von denen keiner eine Demokratie war. Dies liegt daran, dass die freiheitlich verfassten Staaten dieses Jahres kein passives Wahlrecht für Frauen kannten, was nach den Kriterien von Freedom House eine Grundvoraussetzung für eine Demokratie ist. Im Jahr 1950 gab es unter den nunmehr 80 souveränen Staaten immerhin schon 22 Demokratien. Für 1999 zählt Freedom House 192 souveräne Staaten und fast die Hälfte, 85 Staaten, zu den Demokratien. Entscheidend für diese Einstufung sind zwei Kriterien: politische Rechte (political rights) und Bürgerfreiheiten (civil liberties), die in diesen Ländern Mindeststandards genügen.

Was lernen wir daraus? Unser Wertesysteme scheint sich historisch gesehen langsam zu verschieben. Wir erkennen an, dass Menschen in komplexen Systemen – hier Staatsgebilden – über alternative Lenkungsformen gegenüber rein hierarchischen organisiert werden können. Auch Unternehmen sind von dieser Entwicklung nicht ausgenommen. Die Erkenntnis, dass Menschen in Unternehmensgebilden nicht mehr nur rein über Kommandos gelenkt werden könnten, hat Eingang in die Unternehmenspraxis gefunden.

Einschub 1 – „Dezimation“ als Durchsetzung disziplinarischer Maßnahmen, vor 2.000 Jahren:

Nachdem alle Soldaten der für schuldig befundenen Einheit angetreten waren, wurde ein Zehntel der Soldaten durch das Los bestimmt. Das geschah durch eine braune und neun weiße Saubohnen, die den Soldaten in die Hand gelegt wurden. War sie braun, musste der betroffene Krieger von den eigenen Kameraden mit dem Schwert oder durch Prügel getötet werden. Diese äußerst drastische Strafmaßnahme wurde in der Geschichte des Römischen Reiches nur selten angewendet.

Kommandos, Disziplin, Wertewandel? Wir kennen das über die Bildung von Betriebsräten, aber auch entsprechenden, gesetzlichen Verankerungen. Wir sehen das in der Form von eigenständigen Handlungen auf unterster Teamebene, wenn es um die Arbeitszeitplanung geht. Es gilt nicht mehr das bloße Kommen und Gehen zu fixen Uhrzeiten, Teams planen ihre Anwesenheitszeiten untereinander. Motivation ist ein großes Thema geworden, Mitarbeiter über Ziele zu lenken, sie zwecks Verständnis der Zielvorgaben mit einzubinden. Leadership definiert sich nicht mehr rein über die Vergabe einer Position, Autorität wird in vielen Betrieben als teamorientierte Lenkungsfunktion verstanden. Unternehmen wie Lufthansa lassen – anonym – ihre Führungskräfte von Mitarbeitern bewerten. Mitarbeiter werden über neuartige Bewertungsformen und Zielvorgaben eingebunden. Würde ein Abteilungsleiter aus dem Jahre 1950 in ein heutiges Unternehmen via Zeitmaschine versetzt werden, es wäre ein Kulturschock für ihn. Auch ein Mitarbeiter aus dem Jahre 1950 wäre völlig überfordert, angesichts der weitaus höheren Freiheitsgrade, selbständiger entscheiden zu müssen.

Einschub 2 & 3 – „Züchtigungsrecht“ von Lehrlingen, bis 1951 erlaubt:

Generalhandwerksverordnung Karl VI. / 1732… die Meister sollen die Lehrjungen gründlich unterweisen, auch vernünftig und nicht mit unverdienten und übermäßigen Schlägen bestrafen, auch solches ihren Eheweibern und Gesellen nicht gestatten. (Quelle: Ausgewählte Schriften zum Arbeitsrecht – von Theo Mayer-Maly, S. 104)

Mit der Einführung des BGB fielen 1900 in Deutschland (Bayern) die letzten Reste des ehemännlichen Züchtigungsrechts gegenüber der Ehefrau. Gleichzeitig beseitigte Art 95 Abs. 3 EGBGB das Züchtigungsrecht des Dienstherrn gegenüber dem Gesinde. Seit 1902 verbot die Seemannsordnung dem Kapitän, den Schiffsmann zu züchtigen. § 154 der Gewerbeordnung schützt den kaufmännischen Lehrling vor Züchtigung durch den Lehrherrn. Schließlich schaffte das Gesetz vom 27. Dezember 1951 (BGBl I S 1007) auch die »väterliche Zucht« (§ 127a GewO) des Lehrherrn gegenüber dem gewerblichen Lehrling ab. (Quelle: 5. Strafsenat, Urteil vom 14. Juli 1954, 5 StR 688/53, I. Landgericht Hannover, „Über die Frage, ob dem Lehrer ein Züchtigungsrecht zusteht“)

Die Entwicklung des Wissens aber auch der Wertesysteme verändern Unternehmen. Wo Unternehmen vor 100 Jahren nahezu militärisch aufgestellt waren, Disziplin bis in die Haarspitzen sogar körperliches Züchtigungsrecht nach sich zog, kann man davon heute nur noch in abgeschwächter Form sprechen, Gott sei Dank, äh, Mensch sei Dank. Das Wissen, wie man Unternehmen lenkt und leitet, wird heute nicht nur über moderne Handelsschulen schneller verteilt und früher vermittelt. Ideen verbreiten sich mittels Internet weitaus schneller. Auch Wertvorstellungen werden durch die Mobilität der Menschen und stärkere Wissensverteilung weitaus früher und schneller verbreitet. Was rund 2.000 Jahre von Dezimation bis zur Abschaffung des Züchtigungsrechts zur Durchsetzung von Disziplinvorstellungen benötigt hat, würde heute nicht einmal annähernd ein Jahrhundert benötigen. Moderne Ideen wie „Management by Objectives“ und „Management by Delegation“ finden in wenigen Jahrzehnten allgemein Eingang in die wirtschaftliche Praxis.

Kommen wir zurück zu unserem Internetgedanken, fragmentartig über S21, Sharing, Social Networks, Arabien, Hudson-River manifestiert. Dazu meine These: Wenn Menschen via Internet mittels den technischen Möglichkeiten lernen, sich dynamisch und flexibel ohne Hierarchien zu organisieren und immer effizienter zu informieren, werden Unternehmen erneut einem Wandlungsprozess unterworfen. Eines der Kernpunkte ist der Informations- und Organisationsprozess selbst.
1. Unternehmen, die besser informiert sind (und damit die gesamte Mitarbeiterschaft), haben die Chance, bessere Entscheidungen zu treffen. Die reine Information reicht nicht. Die Frage ist, wie man die Informationen zielgerichtet anwendet? Daher gilt der zweite Punkt, die Frage der Organisation des Wissens:
2. Unternehmen, deren Mitarbeiter das freie und dynamische Organisieren via Internet erlernt haben, werden in die Lage versetzt, den höheren Informationsgrad zu nutzen und umzusetzen.

Unklar? Dazu muss man sich bewusst machen, wie ein Mitarbeiter in den Jahren 1950, 2000 und 2011 arbeiten musste. Dem Mitarbeiter anno 1950 standen der Flurfunk, Zettel und das Telefon zur Verfügung. Die Organisation eines Unternehmens war bis dahin auf strikte Hierarchien und enge Entscheidungsspielräume der Mitarbeiterschaft ausgelegt. Im Jahre 2000 standen den Mitarbeitern dank der EDV neuartige Möglichkeiten zur Verfügung, sich elektronisch zu informieren. Mail inklusive, Office-Programme, Zugriff auf Großrechnerdaten, spezielle Software im Allgemeinen, Hardware-Inventar natürlich vorausgesetzt. Ein dramatischer Unterschied zu 1950. Die Möglichkeiten, sich zu informieren und flexibler zu organisieren, wurden stark verbessert. Begleitet wurde der EDV-Einsatz durch neuartige Management-Methodiken, wie Mitarbeiter gelenkt werden und wie sie entscheiden dürfen. Und 2011? Was hat sich seitdem getan? Nun, das Internet ist zu einer frühen Kulturtechnik aufgestiegen, Menschen haben wie eingangs beschrieben die ersten Erfahrungen gemacht, sich selbständig und hierarchiefrei zu informieren und zu organisieren. Selbstverständlich führt das zu meiner These, dass Unternehmen durch die Kulturtechnik Internet einen Wandel durchmachen werden. Die da wären? Bessere Informationsflüsse, dynamischere Organisationsmöglichkeiten, weitere Aufweichung von Hierarchieprinzipien. Sie werden in der Tat demokratischer.

Alles Blödsinn, pure Annahme, Hirngespinste? Demokratische Unternehmen sind Quatsch? Die reine Hierarchielehre zählt? Das Internet ist just for porn and fun gemacht? Es hat keine Auswirkungen auf den Wandel von Unternehmen, was die Organisatorik angeht? Nun, das habe ich die ganze Zeit oben zu verdeutlicht versucht, wie sich der Wertewandel auf Staaten, Unternehmen und Menschen ausgewirkt hat. Daher möchte ich den gedanklichen Ansatz belegen. Hierzu ein Rückgriff auf die neueste McKinsey-Studie: The rise of the networked enterprise: Web 2.0 finds its payday. Holger Schmidt / FAZ fasst es wie folgt zusammen:

Der Verzicht auf das interne wie externe Netzwerk könnte ein kritischer Fehler sein. Führungskräfte müssten ihre Unternehmen in Richtung eines voll vernetzten Unternehmens steuern. Dies könne in mehreren Schritten geschehen. Unternehmen müssten soziale Medien in das Tagesgeschäft ihrer Angestellten integrieren. Nur wenn die Mitarbeiter den Einsatz täglich übten, werde es auch in das Tagesgeschäft einfließen und seine Vorteile entfalten können, hieß es. Unternehmen sollten auch die Barrieren für den kulturellen Wandel einreißen. Voll vernetzte Unternehmen hätten die besten Informationsflüsse gehabt, die den Talenten im Haus die nötige Flexibilität für die Entscheidungen gegeben habe.

In meinen Augen hat die Analyse der McKinsey-Studie zu kurz gegriffen. Es ist nicht die bloße Information, deren Fluss es zu verbessern gilt. Damit geht ganz entscheidend ein Wandel im Bewusstsein der Menschen einher, wie sie sich organisieren können. Das erfahren sie im Netz und werden diese Erfahrungen ins Unternehmen einbringen. Die reine Information macht aus 1.000 dummen Mitarbeitern noch lange keine schlauen Mitarbeiter. Die Kunst ist es sozusagen, wie sie lernen, sich zu organisieren.