Für Presseinhalte bezahlen: Just Read It

Vor einigen Wochen war ich anlässlich eines Paid Content Workshops eingeladen worden, vor zuständigen Online-Entscheidern von bekannten Presseorganen eine Keynote zu halten. Was könnte ich schon den Zuständigen erzählen, was sie aus ihrem Tagesgeschäft heraus operativ nicht schon längst wüssten? Ich habe es erst gar nicht versucht, es besser wissen zu wollen. Den Fehler wie manch andere Großposaunen da draußen werde ich nicht begehen. Zumal noch kein Mensch da draußen rund um den Globus den Stein des Weisen gefunden hat, wie die Presseorgane in der Digitalen überleben sollen und werden. Also habe ich mich auf Grundsätzliches konzentriert, eine betriebswirtschaftliche Brille aufziehend, ohne den Anspruch habend, dass die Thesen stimmen. Die da wären?

1. „Just read it“
Der Slogan ist natürlich an Nike angelehnt. Die es geschafft haben, den Menschen günstig hergestellte Sportschuhe zu einem Preis zu verkaufen, der auf den Marketingmaßnahmen des Unternehmens basiert. Was auch immer eine Marke an Werten transportiert und was sich davon auf den Käufer überträgt, Markenaufbau ist in einer Produktwelt – die von einem intensiven Wettbewerb und gleichartigen Produkten gekennzeichnet ist – eines der Mittel der ersten Wahl.

Digitale Presseerzeugnisse stehen im wohl dichtesten Wettbewerbsumfeld überhaupt, wenn wir uns die unterschiedlichsten Branchen anschauen. In kaum einer anderen Branche finden wir Informationsprodukte vor, die entweder zu einem Nullpreis oder zu einem Preis angeboten werden, der als „No-Brainer“ bezeichnet wird (Kaufentscheidungen ab 10-20 Euro werden bewusster getroffen). In kaum einer anderen Branche fällt dem Kunden die Produktdifferenzierung so schwer. Ob ich nun auf Spon, NYT oder Le Monde online lesen kann, dass Obama einen bösartigen Schuldenkompromiss eingegangen ist, es ist nicht wesentlich anders.

Digitalen Presseerzeugnissen mangelt es am Markenaufbau. Ich kenne so gut wie keinen Kunden, der stolz ist, sich gepimpt fühlt, sich besser fühlt, wenn er ein Presseerzeugnis erworben hat und es gar Dritten zeigen kann (wir kommen später darauf zurück).

Die Herausforderung für Presseorgane ist, sich von den Wettbewerbern zu differenzieren, indem man auf die Strategie eines Markenaufbaus setzt. „Just read it“ steht gesamtheitlich für diesen möglichen Ansatzpunkt, Bedarf und Wert zu koppeln.

Übrigens, auf die Wenn und Aber habe ich verzichtet. Ich habe sie nicht vergessen, sie fanden lediglich in der Keynote keinen Platz, wohl wissend, dass die Teilnehmer mental sowieso auf die Wenn und Aber kommen werden. Hier: „Nike ist groß“, Markenaufbau ist ein teurer und sehr langwieriger Prozess.

2. CTRL + Apfel + C
Presseerzeugnisse sind im Sinne des Produktlebenszyklusses ausgereifte Produkte. Das gilt mit Sicherheit für Print. Und es mag kaum verwundern, warum Print als gereiftes/gealtertes Produkt gegenüber der Digitale als Informationsträger ins Hintertreffen gerät. Wie sieht es mit dem Presseerzeugnis im Sinne des Produktlebenszyklusses für die Digitale aus? Mir scheint, dass man den Produktlebenszyklus neu zu definieren hat. Was ich damit meine?

Erstaunlicherweise kenne ich kaum einen Kunden, der wüsste, was sich in den letzten 10 Jahren im Onlinebereich bei Presseerzeugnissen getan hat. Im Gegensatz zu der Automobilbranche, um ein positives Beispiel anzuführen. Kunden können dort ungefähr sagen, was heute neu am Produkt Auto ist, was damals neu war. Eigentlich eine erstaunliche Sache, oder etwa nicht? Der Informationsträger des digitalen Presseerzeugnisses ist Software. Software eignet sich idealerweise für Anpassungen und Modifikationen.

Warum ist es wichtig zu vermitteln, was sich am Produkt ändert? Der Kunde darf nie das Gefühl bekommen, dass ein Produkt altert, es demnach „uncool“ wäre, das Produkt zu erwerben. Wer will schon alte Schuhe, alte Autos, alte Computer? Zudem gilt, dass der Wettbewerb nie schläft, Marktumfelder sich stetig verändern. Produkte ständig anzupassen, ist der Kern und die bestimmendste Herausforderung eines herstellenden Unternehmens. Jeder Betriebswirt kennt den Produktlebenszyklus und die sich daraus ableitenden Anforderungen an das Produktmarketing, -Design und -Konzept.

Was haben die Presseorgane bis dato unternommen, um Kunden regelmäßig über selbst kleinste Neuerungen an ihren Online-Produkten zu vermitteln? Wo finde ich bekannte Informationsknotenpunkte, die darüber informieren? Man kann und muss sich zudem fragen, was Pressehersteller bis dato unternommen haben, um Software als Informationsträger ihres Erzeugnisses an das Marktumfeld und dessen Gegebenheiten anzupassen? Haben sie die richtigen Schritte unternommen? Innovation muss übrigens nicht teuer sein, gleichzeitig riskant. Innovation bedeutet auch, in kleinsten und kostengünstigen Schritten Produkte anzupassen.

Die Herausforderung lautet, bestenfalls ähnliche Effekte zu erreichen, wie es Apple mit der im Grunde genommen lächerlichen Einführung der Copy&Paste-Funktion auf dem iPhone geschafft hat. Oder denken wir an Google mit den zahlreichen Änderungen und Bekanntmachungen aus ihrer Produktwelt. Denken wir an wesentlich kleinere Unternehmen wie Xing, die von der Finanzkraft und ihren Ressourcen her schon eher Presseorganen entsprechen. Einmal pro Woche eine Neuerung, lautete die Devise von Lars Hinrichs (Gründer).

Produktneuerungen erreichen idealerweise den Status, im Netz weiter getragen zu werden. Die sowohl den Bestandskunden erreichen als auch Neukunden anlocken. Über Blogs, über soziale Medien, über Foren bis hin zu Mail-Weiterleitungen. Die Zeitachse beträgt hierbei im Sinne der Planung nicht Monate, sondern Jahre. Was Regelmäßigkeit (in der Produktmodifikation) und Ausdauer (es gibt weder ein Zurück noch einen Stillstand) angeht.

Produktneuerungen verlängern den Produktlebenszyklus ungemein, schaffen ein Gefühl beim Kunden, dass der Anbieter das Produkt auf den neuesten, modernsten und zeitgerechten Stand bringt. Und, sie wirken im Wettbewerbsumfeld als wesentliche Ausdifferenzierungshilfe.

3. 50 Cent
Der digitale Bezahlvorgang ist im Gegensatz zum Realphysischen ein Graus. Hierzu muss man lediglich die verschiedenen Online-„Kassensysteme“ der Presseorgane betrachten. Schaut Euch testweise das Kassensystem der FAZ, von Spon, BILD und Welt an. Wenn nicht, stellt Euch als Analogie vereinfacht vor, dass Ihr in den Supermarkt geht und in jedem Markt die Kasse anders ausschaut, anderes Geld genommen wird, mal ist die Kasse versteckt, mal deutlich platziert, mal muss man sich ausweisen, mal nicht.

Und das alles nur, um eine olle Zeitung zu kaufen, die zwischen 50 Cent bis 2 Euro kostet? Kein Kiosk, keine Tanke, kein Supermarkt würde Zeitungen verkaufen, wenn am Point of Sale der Bezahlvorgang mehr Kopfzerbrechen bereitet, denn der Wert der „No Brainer“-Ware darstellt.

In der Tat finden wir exakt dieses gruselige Umfeld bei digitalen Presseerzeugnissen vor. Für Produkte mit einem niedrigen Pricing ist ein sperriges Bezahlsystem eine extrem problematische Hürde, Kaufvorgänge so bequem wie nur möglich zu gestalten, ganz besonders gilt das für Mitnahme-/Spontan-Käufe.

Presseorgane haben leider Gottes zu wenig von der Bedeutung des Geldes als simpelstes Tauschgut verinnerlicht. Das, was unsere Urahnen mühsam geschaffen haben, Geldsysteme einzuführen, damit gewaltige Vorteile für die Wirtschaft schaffend, haben diese Hersteller in der Digitale mehr oder minder ignoriert oder vergessen. Obwohl der Segen des Geldes als Tauschgut seit Jahrhunderten bekannt ist. Man kann es nicht deutlich genug betonen, wie wichtig flüssige, hürdenlose Geldsysteme sind. Die Pressehersteller befinden sich sozusagen in der Hinkelstein-Zeit.

Kommen wir damit umgehend zum nächsten Punkt.

4. Der Baum
Eine der größten Herausforderungen im operativen Geschäft ist das Einhalten langfristiger Denkstrukturen. Es gibt weder ein Rezept gegen zuviel kurzfristiges Denken noch ein Heilmittel für langfristiges Denken. Im betrieblichen Alltag sind Routineaufgaben zu erledigen, stetig wechselnde Vorgaben der Geschäfts- und Bereichsleitung einzuhalten, Budget- und Grabenkämpfe auszufechten, Risiken für den Joberhalt zu berücksichtigen und Erfolgsdruck mental mit den eigenen Vorstellungen auszutarieren. Für langfristiges Denken, für bereichsübergreifende Planung und Vorgehen bleibt kaum ein Spielraum. Das gilt ganz besonders für Hersteller, deren Marktumfeld als angespannt zu bezeichnen ist.

Die Konsequenz? Das „50 Cent“-Problem! Wir haben es oben bereits geschildert. Wer nicht in der Lage ist, bildlich gesprochen wie ein Holzwirt einen Baum zu pflanzen, der erst zwei Generationen später abgeholzt werden kann, verliert den Blick und damit wesentliche Wettbewerbsvorteile. Waldbesitzer denken zwingend in unglaublich langen Zeiträumen. Was sie pflanzen, davon profitieren ihre Erben. Eine faszinierende Denke. Die sinnbildlich das repräsentiert, was Presseorganen mangelt.

Anders gesprochen: Das Bezahlsystem wäre heute kein Problem mehr, wenn man ein Jahrzehnt zuvor mit den Planungen begonnen hätte. Das ist jedoch kein Projekt für einen Hersteller, sondern es bedingt eine gemeinsame Anstrengung. Von der alle profitieren würden.

So muss man heute bereits in Teilen gänzlich anderen Anbietern wie Amazon und Apple das Kassensystem und damit sogar die Kontrolle über Absatzwege und Systemkosten überlassen. Fatalerweise.

Wie gesagt, es rächt sich bitterlich, wenn man nicht langfristig denkt. Doch dem steht das größte Manko gegenüber: Belohnungssysteme von Unternehmen werden bis heute so aufgestellt, dass sie den Entscheider für seine ergebniswirksamen Entscheidungen im Jetzt entlohnen. Nach dessen Job? Es existieren keine etablierten Anzreizsysteme, den Entscheidungsträger langfristig am Erfolg zu beteiligen. Obgleich sich seine Entscheidungen auf nachfolgende Entscheidungsträger auswirken. Zu komplex? Die Betriebswirtschaft kennt Anreizsysteme, die auch künftig wirken, so ist es nicht, dass es keine Modelle gäbe.

5. Wert und Nutzen
Der Wert einer Ware korreliert mit seinem Nutzen. Dies sagt uns die betriebswirtschaftliche Theorie. Ich habe bereits in „Was haben Pressepaketierungen mit Musik-CDs zu tun? Teil 1“ damit begonnen, den Produktnutzen eines Presseerzeugnisses zu betrachten. Leider kam ich noch nicht zum zweiten Teil. Daher nur vorab sehr grob erklärt, was es damit auf sich hat und wo die Herausforderung für digitale Pressegüter liegt.

In einem Selbsttest habe ich die Anzahl der unterschiedlichen Inhalte einer BILD-Printausgabe gezählt. Es waren 128. Davon hatte ich 25% gelesen, 75% nicht. Dennoch bin ich als Konsument bereit, für das gesamte Print-Paket den Preis von 70 Cent zu zahlen. Wäre ich bereit, diese No-Brainer Summe für ein digitales Produkt auszugeben? Antwort ist faktisch „Nein“! Warum nicht?

Die Commodity fehlt. Commodity? Die Bequemlichkeit. Anstelle der Bequemlichkeit tritt das Gefühl ein, einen viel zu hohen Anteil von Einzelinhalten „durchzublättern“, der mich nicht interessiert. Das, was im Printbereich nicht störend wirkt, fällt negativ beim Online-Konsum auf. Ich müsste im Browser 4 Seiten durchsurfen, um 1 wertige Inhalteseite zu erhalten. 4 schlechte Erfahrungen für eine gute Erfahrung sind kein guter Nutzwert. Es kostet mich zudem zu viel Zeit.

Der Wert und der Nutzen korrelieren nicht mehr. Das gesamte Produktpaket einer quasi-Online-Tagesausgabe wird in unbequeme Einzelprodukte zerstückelt. Hinzu kommt das mangelnde Payment-System und die mangelnde Differenzierung zu Wettbewerbern. Wenn jedoch Nutzen und Wert nicht mehr passen, das Payment zu sperrig ist, die Produktdifferenzierung nicht unterstützend wirkt, entscheide ich mich lieber für Komplementärgüter.

Welche Auswege gibt es, um Wert und Nutzen in Einklang zu bringen?
Das Produktpaket kann so umgestaltet werden, dass User User helfen, geeignete Inhalte zu finden. Überraschenderweise bieten Presseorgane hierzu kaum etwas Etabliertes an. Obgleich das Netz mittlerweile ganz hervorragende Lösungen hervorgebracht hat. Das Ziel lautet, das Signal-to-Noise Ratio zu verbessern, Bequemlichkeit wieder herzustellen, Zeitkosten durch den Konsum zu sparen, damit gesamtheitlich den gefühlten Nutzen aus dem Gebrauch des Produkts zu steigern. Das hat übrigens auch weitere Vorteile, wenn man Usern hilft, anderen Usern zu helfen. Auf die gehe ich jedoch nicht näher ein. Denkt selbst nach (Stichworte: Kundenbindung, Kundenwissen, Kunden-Pull, SEO-Einsparungen, oben sprach ich von „warum können Kunden Kunden nicht zeigen, dass sie Leser sind im Sinne von Markenverbreitung“…).

6. Resümee
Die 5 Thesen stellen meiner Meinung nach mögliche Ansatzpunkte dar, sich den Herausforderungen zu stellen. Ich stelle mich jedoch nicht hin und behaupte, es müsse so und so sein. Eher hege ich die Meinung, dass der Problemkomplex nicht einmal im Ansatz beneidenswert ist, wenn man sich in die Rolle der Entscheidungsträger versetzt. Zum eigentlichen Wettbewerb, bessere Inhalte zu erzeugen als andere – und das in einem Umfeld, das vor Inhalteproduktion nur so strotzt -, kommt ein technologischer Wettbewerb hinzu, der im Netz entscheidend ist, wer als Sieger und Verlierer hervorgeht. Wie schwer und intensiv technologischer Wettbewerb ist, zeigen die unzähligen Fehlversuche gescheiterter Startups. Aus diesem Grund verneine ich jeglichen Ansatz von Besserwisserei oder ablehnender Haltung gegenüber Verlegern.

Dennoch schätze ich die Chance für Presseorgane in der Zukunft als extrem hoch ein. Nicht unbedingt heutiger Betriebe. Wettbewerb heißt schließlich, dass neue Betriebe hinzukommen, andere untergehen. Der Wettbewerb findet jedoch Wege. Warum? Die Produktionsmenge an Informationen steigt rasant an. Wer sortiert diesen gewaltigen Output? Welche Teile davon werden Nutzer in peer-to-peer Verfahren sortieren, gewichten und bewerten? Welche Teile werden organisierte Betriebe übernehmen? Wer wird das kommende Internet of Things verstehen und berichtend erobern, das auf der heutigen Skala des Informationsausstoßes nach oben hin nicht einmal ansatzweise messbar ist? Wir können nur vermuten, dass dieser Markttransformationsprozess mindestens die nächsten 50 bis 100 Jahre andauern wird, bis wir sagen können, dass der neue Informationsmarkt im Sinne von Pressegütern ausgereift ist, betrachten wir andere Branchen im wirtschaftsgeschichtlichen Sinne und deren Reifedauer.

Der Kuchen wächst, der Bedarf des Menschen und der Hunger nach Informationen ist unstillbar, solange wir risikoaverse Wesen bleiben.