kommen wir auf unsere Firmenblog-Arie zurück. Und greifen unseren „kleinen IT Support-Mitarbeiter“ auf. Nicht nur, dass er überzeugt ist, dass ein Firmenblog seinem Unternehmen nutzt. Er ist auch in der Lage, das schlüssig zu erklären und sieht zudem eine Chance, sich mit dem Projekt Lorbeeren zu verdienen. Warum? Er hat keine Lust mehr, auf seinem Gehaltsniveau herumzukrebsen, jeden Tag doofe EDV Tickets zu lösen. So kommt er nicht weiter. Mit dem Firmenblog sieht er eine Chance, sein Aufgabengebiet zu verändern, sich seine Aufgaben sogar nach eigenem Gusto soweit möglich zurechtzulegen. Stichwort „Unternehmer im Unternehmen“. Gern genutzt, um Personal zu motivieren, aber das nur am Rande. Ist das unmöglich, dass ausgerechnet ein „kleiner EDV Hausmeister“, der bloß das Licht am PC ein- und ausschaltet, ein Blogprojekt für die Firma startet? In einem Koloss mit 50.000 Mitarbeitern? Es gilt in Firmen seit jeher: Wer Bälle fordert, bekommt sie auch. Es ist nicht so abwegig wie man denkt.

Was macht ein Gründer? Er sucht sich nicht nur Menschen, die ihm helfen können, seine Idee nach vorne zu bringen. Er sucht sich auch Kapitalgeber. In der Regel ist in Betrieben Geld nicht gleich Geld. Nur weil jemand Budget „über“ hat und der zu überzeugen wäre, muss das nicht der richtige Partner sein. Unser Mitarbeiter braucht einen Protegé, der Budget verantwortet und genügend Macht hat, Wege zu ebnen und Probleme zu lösen, sobald innerbetriebliches Gegenfeuer aus anderen Richtungen kommt. Und Gegenfeuer bekommt man immer. Auch muss der Protegé jemand sein, der nicht bald seinen Job wechselt, sonst steht unser Mitarbeiter im Regen. Primär gilt, dass people = business ist. Innerbetrieblich mehr denn außen. Bedeutet? All die schönen Folien, Strategien, rationalen Vorgehensweisen sind sekundär. Mit den richtigen Kollegen die richtigen Drähte ziehen, das ist im Grunde genommen das ganze Geheimnis. Um etwas auf den Weg zu bringen.

Wie geht er das an? Die erste Stelle sollte sein direkter Vorgesetzter sein. Ohne dessen Segen wird er nicht mal einen Meter weit springen können. Fördert der Chef den Mitarbeiter nicht, wird es doppelt so schwer. Gegen den Chef zu arbeiten, ohne dessen Segen und hinter seinem Rücken bedeutet, einen einzigen Freischuss zu haben. Geht der in die Hose und es gelingt nicht, das Projekt an anderer Stelle abzusegnen, war es das mit spaßigen Arbeiten in der eigenen Abteilung. Mit Hilfe des Chefs, der in der Regel im Betrieb über ein gutes Netzwerk verfügt, kann der Mitarbeiter nach möglichen Protegés Ausschau halten. Also, direkten Chef überzeugen, Netzwerk anzapfen, politische Wetterlage klären, Budget- und Protegé-Kandidaten identifizieren. Nicht ganz unwichtig ist die Frage, zu welchem Zeitpunkt man losrennt. Sind alle Entscheider mit der Verteilung der Budgets beschäftigt, auch mit ihren Provisionen (beides, Budget und Provisionen, sind ein typischer Top-Down Prozess), kann es je nachdem ein guter oder ein schlechter Zeitpunkt sein.

Dazu gehört es auch, mit der Kommunikations-Stabsabteilung (insofern eine vorhanden ist) Kontakt aufzunehmen. Dort kann man – was immens wichtig ist – ausloten, ob so ein Blogprojekt überhaupt eine Chance hat, von ganz oben abgesegnet zu werden. Dazu muss man wissen, dass alles, was im Außenverhältnis passiert und entsprechende Tragweite birgt, von der Geschäftsleitung / Vorstand unweigerlich wahrgenommen wird und abzuzeichnen ist, im Vorfeld. Sonst droht gewaltiger Krach. Den Call des Vorstandsassistenten wird der Chef unseres Mitarbeiters nicht bekommen wollen.

Was noch nützlich und wichtig ist? Entweder wird es der Chef oder der Protegé eh vorschlagen, aber das Hinzuziehen eines externen Dienstleisters kann die Arbeit erheblich erleichtern. Das ist unter Risikoaspekten zu betrachten. Sollte etwas ernsthaft in die Hose gehen, ist es gut, auf die Schuld des Externen verweisen zu können, statt es selbst ausbaden zu müssen. Man behält seinen Job somit eher. Und, der Externe hat es tendentiell leichter, innerbetrieblich das Projekt nach vorne zu pushen. Ein Interner wird eben als Interner angesehen. Der hat seine Zuständigkeiten und wenn er die überschreitet, wird es brenzlig. Externe haben eher die Möglichkeit, übergreifend arbeiten zu können und auch zu müssen. Es tauchen daher weniger Fragen in Richtung „was will der Mitarbeiter eigentlich überhaupt, das ist unsere Aufgabe“.

Beim Staffing des Projekts – ich sagte ja oben, man braucht Hilfe von Dritten – ist auf Befindlichkeiten zu achten. So ist es nur nützlich, wenn man im Rahmen des Blogprojekts Abteilungsmitarbeiter involviert und ins Projekt einlädt, die als Abteilung davon betroffen sind. Das erhöht zwar einerseits die Orgaaufwendungen und Abstimmungsprozesse. Aber, und das ist entscheidend, man hat die Abteilungen mit ins Boot geholt. Was ist dabei besonders wichtig? Abteilungen mit weniger Macht, die potentiell weniger großen Stress machen könnten und ungefährlicheres Gegenfeuer geben, kann man durchaus außen vor lassen. Politik, innerbetriebliche Projekte sind Politik. Mit welchem geringst notwendigen Maß an Einbindung kommt man zum Ziel? Nehmen wir an, dass der Betriebsrat ein Gummibärchen ist. Also wird man ihn weniger projektmäßig einbinden denn den Bereichtsleiter XYZ für Marketing 123 (eine Stufe unter dem Vorstand), der im Betrieb extrem viel zu sagen hat. Das Pimpen und Einbinden ist jedoch nicht die Rolle unseres Mitarbeiters, sondern seines Protegés und direkten Vorgesetzten. Entscheider reden nicht mit „Fuzzis“, sorry, ist so. Macht auch nix. Man muss es nur wissen und berücksichtigen beim Vorgehen.

Auf das taktische Szenario, dass man zum Beispiel die passenden Verteiler wählt, Protokolle von Sitzungen ordentlich und geflissentlich mitsendet, darauf will ich nicht eingehen, das geht mir jetzt zu tief. Will nur sagen, dass man taktisch einige Fehler machen kann, die die beste Strategie zunichte machen. Eines ist dabei aber besonders wichtig: Nicht an allen offenen Stellen werkeln, ruhig Tatsachen schaffen. Wer nach Betriebshandbuch vorgeht, wird unnötig Staub aufwirbeln. Wer überall dumme Abstimmungsfragen stellt, wird dumme Antworten bekommen. Auch Politik und bereits erwähnt. Man muss ein Gespür haben, was man erstmal links liegen lassen kann, auch wenn es eigentlich zu klären wäre. Weiß man beispielsweise, dass die Security ein Beamtenladen ist, schafft man Tatsachen, bevor die Security eine Chance bekommt, das Projekt wegen Sicherheitsbedenken zu kippen. Ähnliches gilt für Betriebsräte, Compliance, Stabsabteilungen generell, die eher strategisch denn taktisch agieren. Und, man darf nie vergessen, dass Kostenabteilungen viel eher dazu tendieren, ihr Budget zu verwalten und zu argumentieren. Sie agieren daher tendentiell eher „beamtisch“ und beflissentlich, um ihr notwendiges Budgetniveau nachhaltig unter Beweis zu stellen. Kurzum, Kostenabteilungen machen mehr Stress bei Abstimmungen und sind pingelinger. Ok, Ausnahmen bestätigen die Regel. Mit der Revision sollte man es sich nicht verscherzen, solange man keinen groben Unfug baut, passiert das auch nicht (indem man bspw. auf die superdumme Idee kommt, eine persönlich befreundete Agentur hinzuzuziehen, die von Corporate Purchasing nicht abgesegnet ist). Ich sage das bewusst, da man gerne im Projektwust richtigen Bockmist bauen kann. Auf strategischer Ebene alles richtig gemacht, doch taktisch saublöd war.

Soweit so gut. Unser Mitarbeiter hat gute Karten? Wenn es bloß so einfach wäre. Er kann seine Chancen verbessern, aber das heißt noch lange nicht, dass er nach einem Jahr durch ist.

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